Prozessoptimierung für technische Dienstleister
Typische Symptome
- Informationen werden mehrfach erfasst.
- Übergaben funktionieren nur über Zuruf.
- Aufgaben bleiben zwischen Abteilungen liegen.
- Mitarbeiter pflegen eigene Excel-Listen.
- CRM, ERP und E-Mail bilden unterschiedliche Realitäten ab.
- Kundeninformationen sind verteilt.
- Entscheidungen dauern zu lange.
- Zuständigkeiten sind unklar.
- Prozesse hängen an einzelnen Personen.
- neue Mitarbeiter brauchen lange, um informelle Abläufe zu verstehen.
Nicht mit dem Soll-Prozess anfangen
Ein häufiger Fehler:
Man zeichnet zuerst, wie der Prozess eigentlich sein sollte.
Ich beginne mit der Realität.
Wie läuft es heute tatsächlich?
Wer macht was?
Welche Information entsteht wo?
Wer wartet auf wen?
Wo wird doppelt gearbeitet?
Wo entstehen Rückfragen?
Welche Ausnahme ist längst zum Standard geworden?
Erst danach lohnt sich der Soll-Prozess.
Vom Vertriebschaos zur klaren Arbeitsweise
Prozessanalyse in der Praxis
Wir betrachten je nach Aufgabe:
Kundenanfrage
Angebotsprozess
Disposition
Einsatzplanung
Übergabe an Technik / Service
Außendienst
CRM
Reklamation
Auftragsabwicklung
Dokumentation
Kundenrückmeldung
Tages- und Wochensteuerung
interne Freigaben
Schnittstellen sind oft der größte Hebel
Viele Probleme entstehen nicht in einer Abteilung.
Sie entstehen dazwischen.
Zum Beispiel:
Vertrieb → Disposition Disposition → Technik Außendienst → Innendienst Service → Vertrieb CRM → Tagesgeschäft Geschäftsführung → Führungskraft
Genau deshalb müssen Prozessverbesserungen bereichsübergreifend entwickelt werden.
Was soll das Werkzeug unterstützen?
Bevor ein Ablauf digital abgebildet wird, müssen seine Fragen geklärt sein: Welche Information wird gebraucht? Wer entscheidet? Wer muss das Ergebnis kennen?Dann lässt sich beurteilen, ob ein vorhandenes Werkzeug reicht oder eine Änderung sinnvoll ist. Digitalisierung soll die Arbeit der Menschen unterstützen.
Eine Änderung im Ablauf erproben
Wir besprechen mit den Beteiligten, welche Übergabe oder Entscheidung anders laufen soll. Im Tagesgeschäft zeigt sich, ob die benötigten Angaben verfügbar sind und die Verantwortung verstanden wird.
Diese Rückmeldungen gehören zur weiteren Anpassung. Ein Sonderfall darf benannt werden, bevor ein Ablauf als verbindliche Routine vereinbart wird.
Woran wir die Änderung prüfen
Erhält die nächste Person die nötigen Informationen? Sind Freigaben nachvollziehbar? Weiß der Kunde, wann er eine Rückmeldung bekommt? Diese Fragen zeigen, ob die geplante Änderung in der Arbeit angekommen ist.
Ob Rückfragen oder Wartezeiten tatsächlich zurückgehen, muss am jeweiligen Ablauf beobachtet werden.
Die Ausnahme gehört zum echten Ablauf
Ein Prozess kann auf dem Papier vollständig aussehen und trotzdem regelmäßig umgangen werden. Ich frage nach solchen Situationen: Was fehlt, warum ist der Umweg nötig und wer hilft dabei aus?
Erst mit diesem Wissen können wir entscheiden, welche Regel geändert werden sollte und welche Ausnahme bewusst bestehen bleibt.
Welcher Ablauf bindet Ihr Team?
Nehmen wir einen Vorgang, bei dem regelmäßig Rückfragen oder Wartezeiten entstehen. Dort lässt sich der Einstieg in die Prozessanalyse konkret machen.
Zusammenarbeit bei Übergaben
Warum reicht es nicht, nur eine Abteilung zu befragen?
Weil ein Ablauf an der Übergabe weitergeht. Was für die abgebende Seite vollständig wirkt, kann für die nächste Person noch unbrauchbar sein.
Wie wird aus einer Änderung eine Routine?
Die Beteiligten müssen sie kennen und anwenden können. Ich kann die Anwendung im Tagesgeschäft begleiten und mit dem Team besprechen, was angepasst werden muss.
FAQ
Welche Unterlagen helfen für den Einstieg?+
Ein konkreter Vorgang mit Anfrage, Angebot und den dazugehörigen Rückmeldungen. Daran lässt sich nachvollziehen, welche Informationen wann verfügbar waren.
Wer sollte den Ablauf erklären?+
Die Mitarbeiter, die ihn tatsächlich ausführen, und die Verantwortlichen für Entscheidungen. Beide Perspektiven können voneinander abweichen.
Brauchen wir Prozesssoftware?+
Für das erste Verständnis nicht. Zunächst reicht es, den tatsächlichen Weg und seine Übergaben gemeinsam nachvollziehbar zu machen.
Nicht darüber reden. Machen.
Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo der größte Hebel liegt.
