Vertriebsrollen richtig verteilen
Was in der Praxis schiefläuft
In technischen Unternehmen wächst Vertrieb häufig organisch. Der Geschäftsführer kennt die wichtigsten Kunden, der Außendienst kümmert sich um alles außerhalb, die Disposition beantwortet Anfragen, der Innendienst schreibt Angebote und bei schwierigen Preisen wird „noch mal kurz der Chef“ gefragt. Das funktioniert erstaunlich lange – bis Wachstum, mehrere Standorte oder mehr Komplexität dazukommen.
Dann entstehen typische Grauzonen: Wer entwickelt Bestandskunden? Wer fasst Angebote nach? Wer entscheidet, ob ein kleiner Kunde Potenzial hat? Wer hält Kontakt zu mehreren Entscheidern? Wer dokumentiert die nächste Aktivität? Und wer greift ein, wenn ein Projekt nicht weiterkommt?
Wenn niemand die Antwort genau kennt, wird Verantwortung situativ. Das kostet Geschwindigkeit und sorgt dafür, dass Chancen zwischen Rollen verschwinden.
Vom IST zum SOLL: die eigentliche Ursache
Rollenprobleme werden oft als Kommunikationsproblem beschrieben. Häufig ist Kommunikation aber nur das Symptom. Wenn zwei Personen gleichzeitig glauben, dass der andere zuständig ist, helfen mehr Meetings nur begrenzt.
Wir trennen deshalb Aufgaben, Entscheidungen und Informationen. Eine Rolle muss nicht alles selbst machen. Sie muss wissen, was sie führt, wann sie übergibt und welche Information dafür nötig ist. Besonders wichtig ist die Unterscheidung zwischen operativer Abwicklung und kommerzieller Entwicklung.
Disposition kann vertrieblich aufmerksam sein, ohne klassische Außendienstrolle zu übernehmen. Außendienst kann Kunden entwickeln, ohne jede technische Detailfrage selbst zu lösen. Führung kann steuern, ohne jeden Vorgang zu kontrollieren.
Die Hebel, die wirklich etwas verändern
Eine klare Rollenarchitektur beantwortet fünf Fragen:
Aufgaben und Entscheidungen im Alltag prüfen
Ich spreche mit den Mitarbeitern und schaue darauf, wie ein Vorgang tatsächlich bearbeitet wird. Wer beantwortet die Anfrage, wer macht eine Zusage und wer übernimmt den weiteren Kontakt?
Die Antworten werden mit den Erwartungen der Führung verglichen. Daraus lässt sich ableiten, welche Verantwortung ausgesprochen oder welche Übergabe neu geklärt werden muss.
Zusammenarbeit an einem Kunden
Beispiel zur Veranschaulichung Die Disposition kennt den laufenden Mieteinsatz, der Außendienst ein mögliches Folgeprojekt. Beide Kontakte können sinnvoll bleiben. Entscheidend ist, wer die weiterführende Frage mit dem Kunden klärt und wie die anderen Beteiligten informiert werden.
Rollen müssen zu den verfügbaren Menschen passen
Eine Person kann mehrere Aufgaben übernehmen. Trotzdem sollte erkennbar sein, wann sie eine Kundenanfrage bearbeitet, eine fachliche Frage weitergibt oder eine Entscheidung der Führung braucht.Die Aufgabenverteilung wird in tatsächlichen Vorgängen besprochen. Wo Arbeit doppelt erfolgt oder liegen bleibt, braucht es eine Anpassung.
Prüfen, ob die Zuständigkeit verstanden wurde
Können die Beteiligten erklären, wer den nächsten Kundenkontakt übernimmt? Kennt die Führung die offenen Entscheidungen? Weiß der Mitarbeiter, was er selbst entscheiden darf? Daran lässt sich die Rollenklärung im Alltag prüfen.
Nicht darüber reden, sondern machen.
Vom Reden ins Machen. Wenn Sie dieses Thema in Ihrem Vertrieb konkret prüfen wollen, buchen Sie Ihr Erstgespräch oder rufen Sie direkt an.
FAQ
Braucht jedes Unternehmen einen Vertriebsleiter?+
Nein. Entscheidend sind die Funktionen, nicht die Titel. Auch in kleineren Betrieben müssen Priorisierung, Coaching, kommerzielle Entscheidungen und Kundenentwicklung klar verantwortet sein.
Soll die Disposition Umsatzverantwortung bekommen?+
Das hängt vom Modell ab. Vertriebsorientierung heißt nicht automatisch individuelle Umsatzquote. Häufig sind Bedarfserkennung, Qualifikation, Übergabe und Follow-up sinnvollere Erwartungen.
Wie trennt man Innendienst und Außendienst sauber?+
Nicht über „drinnen“ und „draußen“, sondern über Aufgaben. Wer entwickelt Kunden? Wer bearbeitet Anfragen? Wer führt komplexe Chancen? Wer übernimmt welche Kommunikationssituationen?
Was tun, wenn ein Geschäftsführer jeden wichtigen Kunden selbst betreut?+
Dann sollte geklärt werden, welche Kontakte wirklich Geschäftsführer-Ebene brauchen und wo eine bewusste Übergabe möglich ist. Sonst entsteht ein Engpass, der mit Wachstum größer wird.
Wie werden Rollen nachhaltig verankert?+
Über konkrete Prozesse, CRM-Zuständigkeiten, Entscheidungsrechte und Führungsreviews. Ein Organigramm allein verändert keine Gewohnheit.
Nicht darüber reden. Machen.
Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo der größte Hebel liegt.
