Vertriebsleiter-Sparring
Wenn Unterstützung zur dauerhaften Übernahme wird
Führen und selbst verkaufen unterscheiden
Der Vertriebsleiter muss entscheiden, wo er selbst einsteigt und wo er den Mitarbeiter vorbereitet. Damit das gelingt, brauchen beide einen klaren Aufgaben- und Entscheidungsrahmen.
Die Hebel, die im Tagesgeschäft funktionieren
- Priorität: Fokus auf die wichtigsten Führungs- und Vertriebsthemen.
- Team: Kompetenz entwickeln statt Fälle dauerhaft übernehmen.
- Review: Pipeline und Verhalten sinnvoll verbinden.
- Entscheidung: Eskalationen und Grenzen klar machen.
Praxis statt Seminar-BLABLA
Beispiel zur Veranschaulichung: Statt jedes schwierige Angebot selbst zu übernehmen, entwickelt der Vertriebsleiter mit dem Mitarbeiter Gesprächsstrategie und entscheidet nur an klaren Punkten mit.
Kundenthemen und Führung zusammen ansehen
Im Austausch mit der Vertriebsleitung können Kontakte priorisiert und der nächste Zugang zum Kunden besprochen werden. Dazu gehört auch, welche Unterstützung der Mitarbeiter für sein Gespräch benötigt.
Ein Gespräch vorbereiten statt es sofort übernehmen
Wir besprechen die bekannten Kundenaussagen und den offenen Punkt. Anschließend wird geklärt, welchen Teil der Mitarbeiter führt und wo eine Entscheidung der Leitung gebraucht wird.
Was ist Kundennachweis, was Einschätzung?
Im Blick auf die Pipeline werden bestätigter Bedarf, Budgetfragen, beteiligte Entscheider, Termine und nächste Schritte von internen Annahmen getrennt.
Die Führungsaufgabe wieder sichtbar machen
Besprecht, ob Kundenfälle eigenständiger weitergeführt werden können und ob die Leitung bei den vereinbarten Entscheidungen unterstützt. Die bloße Zahl selbst übernommener Fälle ist kein Maß für gute Führung.
Nicht darüber reden, sondern machen.
Nicht darüber reden, sondern machen. Wenn Sie dieses Thema konkret prüfen wollen, buchen Sie Ihr Erstgespräch oder rufen Sie direkt an.
FAQ
Welche Themen passen ins Sparring?+
Zum Beispiel ein schwieriger Kundenkontakt, Prioritäten in der Pipeline, Delegation oder die Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs.
Wie verhindern wir, dass die Leitung alles selbst löst?+
Den Unterstützungsbedarf eingrenzen und festlegen, welcher Teil beim Mitarbeiter bleibt.
Was tun bei einem optimistischen Forecast?+
Nach den zugrunde liegenden Kundenaussagen fragen und offene Punkte ausdrücklich als Annahmen oder Klärungsbedarf führen.
Nicht darüber reden. Machen.
Lassen Sie uns gemeinsam prüfen, wo der größte Hebel liegt.
